在新加坡經(jīng)濟騰飛歷程中，國有企業(yè)作出了極其重要的貢獻。新加坡國有企業(yè)不但在國民經(jīng)濟中占有很大比重，而且企業(yè)經(jīng)營管理效率非常高。尤其是作為三大國家資產(chǎn)投資主體的淡馬錫控股公司，在政企關(guān)系制度設(shè)計、解決政府監(jiān)督管缺位、激發(fā)經(jīng)營者積極性、提高經(jīng)營者素質(zhì)等方面，堪稱全球國有資本運營管理典范。
三大機構(gòu)“合伙打理”保證國有資產(chǎn)長期優(yōu)質(zhì)回報
新加坡的國家資產(chǎn)由三大投資主體管理，即新加坡金融管理局(金管局)、新加坡政府投資公司(G IC )以及淡馬錫公司打理。投資主體資金來源不同，投資風險也分為無風險、中風險和高風險，形成國有資產(chǎn)保值增值的有效投資配置。為保證長期投資回報，這些資產(chǎn)都在嚴格商業(yè)化操作的基礎(chǔ)上進行專業(yè)投資。
金管局屬于新加坡法定機構(gòu)，管理新加坡的官方外匯儲備。作為新加坡的中央銀行，金管局的投資是三大投資主體中最為保守的，主要投資在流動性較強的金融市場工具，例如各國國債等?？鄢浺蛩兀鸸芫滞顿Y的策略就是為了保本，主要起穩(wěn)定作用，高盈利并不是金管局的責任。
新加坡政府投資公司成立于1981年，官方表述公司管理的資產(chǎn)額超過1000億美元，投資范圍輻射40多個國家。G IC給自己定位為受“客戶”政府之托管理政府資產(chǎn)的“基金經(jīng)理”，G IC屬于政府擁有，并管理新加坡的資產(chǎn)儲備。
三大投資主體中，淡馬錫控股公司肩負的主要職責是管理新加坡的國有企業(yè)，即被稱為與政府有聯(lián)系的“政聯(lián)企業(yè)”。淡馬錫掌控了包括新加坡電信、航空、地鐵、電力等幾乎所有新加坡最重要的大企業(yè)，新加坡財政部對其擁有100%股權(quán)。淡馬錫管理的資產(chǎn)來自于政府早期的注資，完全通過自身運作投資、盈利，向“股東”政府提供回報。因此，淡馬錫是三大主體中包袱最小、投資風險最高、投資回報率最高的公司。在上一財年，新加坡政府從包括淡馬錫和G IC所獲得凈投資回報貢獻達76.5億新元，為政府帶來約15%的額外財政收入。
新加坡國立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院副教授顧清揚認為，新加坡的國有資產(chǎn)管理模式是整個國家資產(chǎn)由三大機構(gòu)負責打理，分別為無風險、中風險、高風險，這個配置設(shè)置得非常好，對許多國家有良好借鑒意義。
董事會充當“防火墻”避免政府干預(yù)企業(yè)正常經(jīng)營
據(jù)了解，淡馬錫控股最初的投資組合總值僅為3 .54億新元，而在上一財年末，淡馬錫的投資組合總值達到2150億新元，自成立以來的股東總回報率達到16%，管理經(jīng)驗被譽為全球國有資本運營的典范。
對于企業(yè)的監(jiān)管，新加坡以《公司法》為唯一法源。淡馬錫本身及其下屬的政聯(lián)企業(yè)完全遵循私人企業(yè)《公司法》的主要原則進行管理，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。其中，淡馬錫董事會充當政府和管理層的“防火墻”，降低政府在淡馬錫投資活動中的影響，淡馬錫對政聯(lián)企業(yè)的監(jiān)管也定位為私人企業(yè)的“普通股東”，按照市場化運作模式，淡馬錫本身不參與政聯(lián)企業(yè)的決策和運營。
淡馬錫董事會人員的任免雖由財政部長牽頭、各政府部長及專家組成的董事會任命委員會提名，但必須經(jīng)總統(tǒng)同意后才能任免，這在歷屆政府與總統(tǒng)之間安排了制衡機制，可以防止各屆政府濫用職權(quán)。一旦政府亂發(fā)指令，淡馬錫控股董事會有權(quán)駁回政府指令，只要總統(tǒng)支持淡馬錫管理層的舉措，政府無法免掉現(xiàn)有的董事會成員及管理層。
淡馬錫董事會成員一直維持在10名，大部分都是非執(zhí)行董事，甚至是獨立董事，在公司里沒有股權(quán)，且都是來自于獨立私營企業(yè)的商界領(lǐng)袖。
淡馬錫的管理層如何運作完全在董事會指導(dǎo)之下，不受政府影響，企業(yè)本身有完全自主的決策權(quán)。管理層則依賴職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)投資實現(xiàn)股東長期利益最大化，實現(xiàn)國有資本保值增值。而財政部代表政府作為淡馬錫的唯一大股東，近幾年的慣例一直是只派出一名股東董事在其董事會中。
顧清揚說，董事會相當于“防火墻”的作用，切斷了政府與管理層之間的關(guān)系，這樣就不會產(chǎn)生政企不分的問題。政府對淡馬錫的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面派出股東董事，通過參與董事會的方式知曉企業(yè)運作情況并參加董事會決策和方針制定；另一方面，淡馬錫和財政部之間也建立協(xié)約機制，讓政府能夠及時了解公司績效，并及時通告政府買賣資產(chǎn)計劃。
新加坡國立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院亞洲競爭力研究所所長陳企業(yè)介紹說，淡馬錫董事會下轄執(zhí)行委員會、審計委員會和領(lǐng)袖培育與薪酬委員會，主席皆由一名獨立于管理層的非執(zhí)行董事?lián)危@種權(quán)責明確的公司管理模式，使得管理層的運營更為專業(yè)化，能夠在更加獨立的環(huán)境下做出投資交易決定。
對政聯(lián)企業(yè)保持“一臂之距”以激勵代替保護和救助
新加坡政聯(lián)企業(yè)最初一部分演變于建國初期英軍撤離時留下的企業(yè)，另一部分則來自于政府為了經(jīng)濟建設(shè)需要發(fā)展起來的一些國有企業(yè)。他們是在《公司法》下注冊的企業(yè)，完全按照私營企業(yè)的模式運營，與一般國有企業(yè)負有多重目標、多重任務(wù)不同，新加坡政聯(lián)企業(yè)的唯一目的就是盈利。
淡馬錫控股的重要功能之一就是管理政聯(lián)企業(yè)。淡馬錫作為公司的股東，在這些政聯(lián)公司中推行與其自身管理類似的公司治理制度，提倡董事會獨立于管理層，獨立董事比較多，執(zhí)行董事跟董事會盡量分離，淡馬錫本身不參與這些公司的商業(yè)決策或運營。
顧清揚介紹說，新加坡上市公司公司治理最好的10個企業(yè)中，政聯(lián)企業(yè)占比約七成。淡馬錫對于政聯(lián)企業(yè)的監(jiān)管，解決了世界上國有企業(yè)運營管理的兩大通?。夯蚴墙?jīng)濟效益不高，或是借助壟斷獲得較高利潤但是公司治理不好。
顧清揚認為，淡馬錫放手讓政聯(lián)企業(yè)的商界精英掌舵，能夠完全施展這些專業(yè)人士的活力，而當公司出問題的時，能夠適時問責，這是淡馬錫管理政聯(lián)企業(yè)的秘訣所在。新加坡國立大學(xué)李光耀政策研究院教授陳抗認為，新加坡政聯(lián)企業(yè)實行董事會與管理層的分離，公司治理更多依賴不占股權(quán)的獨立董事，這種治理方式的效果在美國等其他國家并不十分有效，而在新加坡卻很成功，這很大程度上歸功于新加坡法制意識、誠信社會所營造的整體大環(huán)境。
新加坡對政聯(lián)企業(yè)并沒有特殊的優(yōu)惠或保護政策，并對其有明確的盈利要求和考核指標，一旦政聯(lián)企業(yè)不能贏利，或盈利能力變差，政府就會果斷將其賣掉，這種明確的態(tài)度和果斷的做法使新加坡政聯(lián)企業(yè)的盈利動機很強。此外，新加坡對政聯(lián)企業(yè)建立了嚴格的退出機制，激勵這些企業(yè)在市場競爭中取得較高收益，也允許其破產(chǎn)，與一些國家保護國有企業(yè)的操作是不一樣，新加坡政府對絕不會拿財政的錢救政聯(lián)企業(yè)。
淡馬錫模式“與時俱進”始終堅持國家利益至上
一切經(jīng)營行為和模式選擇以國家利益為導(dǎo)向，這是淡馬錫國有資產(chǎn)運營管理的核心思想。淡馬錫及其相關(guān)的政聯(lián)企業(yè)在不同時代背景下，對新加坡國民經(jīng)濟的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)揮著截然不同的作用。1985年以前，新加坡大型工業(yè)項目發(fā)展需要大量資金，金融、航運、航空等行業(yè)中小企業(yè)無力支撐，市場出現(xiàn)失靈，淡馬錫便主動迎合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的需要提供資金。
1985年，隨著新加坡大批工業(yè)項目完成和產(chǎn)業(yè)成功升級，淡馬錫逐步從旗下的政聯(lián)企業(yè)完成第一次戰(zhàn)略撤資，把占據(jù)的一些領(lǐng)域退讓給了私人資本和外國資本，促進私營企業(yè)的發(fā)展。到2002年，新加坡的市場已經(jīng)基本成熟，私人資本已經(jīng)積累了足夠的體量和能力，淡馬錫作為彌補市場失靈的作用已經(jīng)不是很明顯了，因此淡馬錫完成了從新加坡市場的“戰(zhàn)略撤資”，開始將累積的資本投資到海外，將國內(nèi)的地盤更多讓位給私人企業(yè)。目前，淡馬錫在新加坡的資本僅占總資本的30%，剩余70%皆投資到海外，中國、澳大利亞、新西蘭以及北美、歐洲都是它的重點投資市場。
受訪專家認為，國有企業(yè)的行為必須以國家的經(jīng)濟利益最大化為原則，而不是國有企業(yè)本身的利益最大化。當市場失靈時國有企業(yè)要毫不含糊的進入私人企業(yè)難以進入的市場，當市場完善時，也要毫不含糊地退出。淡馬錫正是以國家利益最大化為原則，完成了兩次所謂的“國退民進”，同時也實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的增值。淡馬錫模式本身就具有動態(tài)性，各國的情況也可能大相徑庭，應(yīng)深入了解背后運作的機理和原則，借鑒其公司治理模式的精髓，而不是照抄照搬其國有資本“進”或“退”的做法。
此外，淡馬錫還以更加開明開放的思維和全球化的視角進行經(jīng)營管理。例如，淡馬錫聘請原世界銀行行長羅伯特？佐利克擔任董事會成員，董事會中擁有為數(shù)較多的國際知名權(quán)威人士，這給公司治理以專業(yè)化的保障，一旦發(fā)現(xiàn)公司管理層有違規(guī)操作，他們必然會及時指出，因為相對于報酬，他們的社會地位和國際地位更值得重視。
淡馬錫非常重視從國際經(jīng)理人市場招聘人才，薪酬標準也完全跟國際市場接軌，這使公司能不斷獲得世界一流的管理團隊和經(jīng)營人才。同時，經(jīng)營結(jié)果與個人收入掛鉤，提高了國有企業(yè)經(jīng)營者的積極性。
淡馬錫投資的競爭性行業(yè)企業(yè)很多情況下并不謀求控股地位，而是搭私人股東們的“便車”，借助私人股東的監(jiān)督積極性和監(jiān)督機制，來降低投資風險，并避免國家不正當干預(yù)，這也是淡馬錫獨到的運營方法之一。
（本文章摘自4月22日《經(jīng)濟參考報》）
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